Ne hagyjuk ki a lean-ből az embert

 

Sokszor látni olyat, hogy egy cég próbálkozik a leannel, de valahogy nem jönnek az eredmények. Ennek egyik oka lehet, hogy az eltérő minőségkultúrát nem veszik figyelembe, hanem tényleg csak a konkrét eszközöket másolják. Ha nagyon le akarjuk egyszerűsíteni, akkor a lean úgy alakult ki, hogy egy amerikai elment megnézni Japánba a Toyotához, hogy mitől olyan hatékonyak. Összeírta az ott tapasztaltakat, amiből aztán lett egy elég gazdag eszköztár, amit a különböző szervezetek problémájára alkalmazni lehet (persze azért ez ettől sokkal összetetteben alakult ki, nem is érdemes egyetlen emberhez kötni).

A szerencse az egészben, hogy tényleg működnek azok a dolgok, amiket bevezetnek, tényleges eredményeket lehet velük elérni. De lehetne sokkal jobb eredményeket is elérni! Csak a legfontosabb tényezőt nem veszik figyelembe, az EMBERT. Hogy miért is olyan fontos ez? Mert a japán módszerek egy teljesen más minőségkutúrában hozták az eredményeket, mint ami Európában, vagy éppen Amerikában van.

Az amerikai és európai minőségkultúra egy felülről építkező rendszer, ami azt jelenti, hogy a fejlesztési szándék, a működés hatékonyságának növelése a felső vezetés felől indul el. Tehát a vezető mondja meg, hogy mit kell csinálni, és azt az alsóbb szinteken végrehajtják. Emiatt alakul ki, hogy a dolgozók nem érzik magukénak a szervezetet, hanem csak reggel bemennek dolgozni, aztán végrehajtják a napi feladatot, amit a vezető kijelöl nekik.

Ezzel szemben a japán minőségkultúra teljesen az ellenkezője ennek. Az ottani minőségkultúra alapja a TQC, vagyis a minőségkörök. Ez az előzőektől eltérően egy alulról építkező rendszer, ami azt jelenti, hogy a különböző ösztönzők révén (itt nem kell nagy dolgokra gondolni, hisz japánban az is sokszor dicsőséggel tölti el a dolgozót, hogy az adott cégnél dolgozhat) elérik azt, hogy a dolgozók kis csoportokba (minőségkörökbe) szerveződve a saját munkájukban tapasztalt problémákat közösen próbálják megoldani, majd az eredményeket felterjesztik a vezetőség felé, hogy az eredmények tükrében rendszerbe tudják illeszteni a fejlesztéseket.

És ez a fő különbség a két filozófia között. Itthon csodálkozunk azon, hogy ha azt halljuk, hogy a Japánban öngyilkos lett a vonatvezető, mert egy percet késett az általa vezetett vonat. Ez számunkra felfoghatatlan, mert el nem tudjuk képzelni, hogy valaki ennyire komolyan vegye a munkáját. Pedig ott ez a természetes, mert már az óvodában arra nevelik a gyerekeket, hogy az ő munkájuk nem csak a vállalatot teheti naggyá, de a vállalaton kerszetül az egész országot.

És ez nagyon irígylésre méltó. Ha majd az itthoni vállalatvezetők felismerik a dolgozókban rejlő tényleges potenciált, és a dolgozók fejlesztésére is annyit szánnak, mint egy Kanban, 5W, vagy 5S kialakítására és bevezetésére, akkor az eredmények is egészen mások lesznek. De az nem azzal kezdődik, hogy akinek nem tetszik, az kereshet más munkát magának.

Ha tetszett a bejegyzés, akkor kérlek nyomj egy “Tetszik”-et, és oszd meg ismerőseiddel!